Produktiv außerhalb des Büros

Mobiles Arbeiten, Home-Office, Telearbeit, Remote Work oder Work From Home (WFH): Es gibt verschiedene Begriffe und Definitionen für das Arbeiten an einem anderen Ort als dem Büro. Hatte die regelmäßige Arbeit fernab des Unternehmenssitzes für nicht wenige Beschäftigte bis vor wenigen Jahren noch eher einen Exoten-Status und wurde vor allem von Freelancern praktiziert, wirkte die Corona-Pandemie bekanntermaßen als Turbo für Fernarbeit. Wie sich der Anteil an Nicht-Büro-Präsenz seit Beginn der Corona-Pandemie entwickelt hat, wie Unternehmen das richtige Modell für sich finden – und wie sich Home-Office auf das Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Teams auswirkt, soll dieser Artikel näher beleuchten.

Creative young woman working on laptop in her studio (Photo: pikselstock)

Auch wenn die verschiedenen Vokabeln mitunter synonym benutzt werden, gibt es ein paar Unterschiede zwischen den Begriffen:

  • Telearbeit oder häusliche Telearbeit ist in der Arbeitsstättenverordnung gesetzlich definiert: So muss der Arbeitgeber seinen Beschäftigten einen häuslichen Arbeitsplatz inklusive technischer Ausstattung, sicherer IT-Infrastruktur und Büromöbeln, einrichten und dafür sorgen, dass dieser den gesetzlichen Vorgaben entspricht. Telearbeit kann ausschließlich oder im Mix mit Büropräsenz erfolgen - die Beschäftigen haben allerdings meist keinen festen Büro-Arbeitsplatz oder Schreibtisch.
  • Mobiles Arbeiten oder Remote Work bedeutet, dass die Arbeit mittels eines mobilen Endgerätes von unterwegs (z.B. von einer Dienstreise) oder von einem beliebigen anderen Ort aus, wie der eigenen Wohnung, erledigt wird, wobei Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ihren Arbeitsort autonom bestimmen dürfen. Art und Umfang des mobilen Arbeitens werden von Unternehmen in individuellen Regelungen oder Betriebsvereinbarungen definiert. Es gibt keine gesetzliche Pflicht, die nötige Arbeitsausstattung zur Verfügung zu stellen. Arbeitgeber tun allerdings gut daran, ihre Beschäftigten so auszustatten, dass diese ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können, etwa mit leistungsstarken Laptops. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass sich die berufliche Tätigkeit auch ausschließlich digital bzw. online erledigen lässt und die Kommunikation mit dem Arbeitgeber vollständig über Telefon oder über online-Kollaborations-Tools wie Microsoft Teams erfolgen kann.
  • Home-Office, früher ein Synonym für Telearbeit, wird mittlerweile als umgangssprachlicher Begriff am häufigsten genutzt, wenn außerhalb des Unternehmens gearbeitet wird – weil die Arbeit in den meisten Fällen dann tatsächlich im eigenen Zuhause erledigt wird. Hierbei ist unerheblich, welche Regelung für die Tätigkeit getroffen wurde.

Für alle Arbeitsformen gelten das Arbeitsschutzgesetz und das Arbeitszeitgesetz, zudem müssen datenschutzrechtliche Vorgaben eingehalten werden.

Durch die Kontaktbeschränkungen der Corona-Pandemie wurde die Arbeit an einem anderen Ort als dem Arbeitsplatz schnell – schneller als von manchem Arbeitgeber gewünscht – fester Bestandteil des Arbeitslebens. Und dies nahezu überall auf der Welt: Das Münchner ifo-Institut hat im Spätsommer 2022 Daten aus 27 Ländern untersucht, um herauszufinden, wie sich dieser Trend in den vergangenen Jahren entwickelte. Im Ergebnis hat sich die Arbeit im heimischen Büro weltweit dauerhaft etabliert. Nie zuvor habe ein Ereignis in derart kurzer Zeit das Arbeitsleben so umgekrempelt, so das Autorenteam. Am häufigsten arbeiten Menschen in Indien von zuhause aus, in Deutschland sind wir mit 1,4 Nicht-Büro-Arbeitstagen pro Woche sehr nah am internationalen Durchschnitt (1,5 Tage)[1].

Mindestens zum Teil außerhalb des Büros, also hybrid zu arbeiten, macht Menschen zudem zufriedener, zeigen Daten des im November 2022 veröffentlichten „Glücksatlas“: Die Arbeit von zuhause aus steigert vor allem die Zufriedenheit derer, die ihre Heimarbeit nun nicht mehr mit Kinderbetreuung kombinieren müssen. Denn im Gegensatz zu den strengen Lockdowns hatten im Jahr 2022 Schulen und KiTas in großen Teilen wieder geöffnet. Auch die Pendlerinnen und Pendler, vor allem jene, die pro Strecke mehr als 40 km zurücklegen müssen, sind mit Home-Office-Optionen deutlich glücklicher. Auch wenn dies nicht auf alle Tätigkeiten zutrifft und nicht alle Menschen ihren Job außerhalb des eigentlichen Arbeitsplatzes erledigen können oder wollen: Der gestiegene Anteil an hybrider oder Remote-Arbeit wird auch in Zukunft bleiben – und zwar auf höherem Niveau. Die Zahlen, wie viele Deutsche derzeit ganz oder teilweise von zu Hause aus arbeiten, schwanken je nach Erhebung und Branche, durchschnittlich sind es rund 25 Prozent der Erwerbstätigen[2].

Remote Work-Optionen als Must Have bei der Gewinnung von Talenten

Die Option, mobil oder hybrid, im Wechsel zwischen Büro und Homeoffice, zu arbeiten, ist mittlerweile zu einem Faktor geworden, der die Entscheidung von Menschen für oder gegen eine Stelle signifikant beeinflussen kann. Unabhängig von eventuellen gesetzlichen Regelungen, wie sie es etwa mit der „Home-Office-Pflicht“ während der Corona-Pandemie gab. Verschiedene Untersuchungen, unter anderem von Gartner, zeigen, dass ein signifikanter Anteil der Befragten den Job wechseln würde, würde der Arbeitgeber etwa von einer Hybrid-Regelung zu einer Voll-Präsenz-Regelung, wie vor der Corona-Pandemie weit verbreitet, zurückkehren[3]

Ähnlich verhält es sich bei der Gewinnung neuer Mitarbeitender: Arbeitgeber tun gut daran, für die Tätigkeiten, die nicht im Büro erledigt werden müssen, auch Remote-Work-Optionen anzubieten. Denn in Zeiten von Fachkräftemangel und Arbeiterlosigkeit haben vor allem hochqualifizierte Arbeitskräfte die Wahl und können sich die Freiheit nehmen, dem Arbeitgeber, der Homeoffice mindestens zum Teil ermöglicht, den Vorzug zu geben[4].

Dies bedeutet, dass vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Beschäftigten diese Flexibilität ermöglichen, sich als attraktiver Arbeitgeber für qualifizierte Arbeitskräfte positionieren können und im Ringen um qualifizierte Arbeitskräfte nicht von vornherein chancenlos gegenüber großen Marken oder Konzernen sind.

Das passende Modell und Regeln dafür finden

Wie Unternehmen den für sich passenden Mix aus Präsenz und Remote-Arbeit finden, hängt von vielen Faktoren wie etwa den individuellen Ressourcen und den Job-Profilen ab. Nicht jedes Unternehmen dürfte die Ressourcen haben, wirklich alle Beschäftigten mit der nötigen Technik für produktive Fernarbeit auszustatten. Und nicht jede Tätigkeit lässt sich von zuhause aus erledigen. Für Fleiß- und Konzentrationsarbeit sind die eigenen vier Wände tendenziell besser geeignet, für Kollaborationsarbeit wie etwa Planungsmeetings oder tägliche bzw. engmaschige Abstimmungen ist das persönliche Zusammentreffen im Büro deutlich vorteilhafter. Beschäftigte in der Produktion oder in der Logistik müssen ihre Aufgaben vor Ort erledigen. Für die meisten Arbeitgeber dürfte ein hybrides Arbeitsmodell, der Mix aus Büro und Home-Office, den größten Nutzen bringen.

Das Daten-Portal Statista hat im Sommer 2022 Unternehmen aus dem DAX und TecDax befragt, wie sie die Nicht-Präsenz-Arbeit regeln. Der klare Sieger ist eine individuelle Hybrid-Lösung - und die Spannbreite der verschiedenen Modelle ist groß: So gestalten bei der Deutschen Telekom die Teams ihre eigenen Hybrid-Modelle, passend zum Arbeitsumfeld, während bei Porsche etwa 12 Tage Homeoffice pro Monat erlaubt sind. Spotify Deutschland hat keinerlei Büropräsenz-Vorgaben, bei der Deutschen Bank betrug der Anteil mobilen Arbeitens zum Zeitpunkt der Befragung 40 bis 60 Prozent pro Woche[5].

Regeln schaffen Vertrauen – und Motivation

Eine Kritik des Prinzips New Work – und insbesondere von Remote Work - lautet, dass Beschäftige aus der Distanz schlechter zusammenarbeiten würden als im Büro – und die sozialen Bindungen innerhalb der Belegschaft geschwächt würden, ebenso wie das Zugehörigkeitsgefühl zum Arbeitgeber. Dies lässt sich verhindern, indem Regeln und Leitfäden aufgestellt werden, die die Zusammenarbeit auf Distanz regeln, hat etwa die Universität St. Gallen herausgefunden[6].

Regeln, die festlegen, wer wann erreichbar ist, welche Kernarbeitszeiten gelten und wer unter welchen Umständen welche Rolle übernimmt, wirken sich positiv auf die mentale Gesundheit der Beschäftigten aus, weil sie Sicherheit geben und den Arbeitsalltag strukturieren.

Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeitenden zusätzlich, wenn sie die Teams ihre Remote-Regeln selbst erarbeiten lassen. Und wenn sie zudem die individuellen zeitlichen Bedürfnisse der Teammitglieder berücksichtigen, z.B. in Sachen Kinderbetreuung. Die Einigung auf Regeln innerhalb der Gruppe steigert das Verständnis, wie man hybrid miteinander arbeiten möchte. Dies wiederum ist wichtig, um die Teamleistung zu fördern.

Zu einem vollständigen Remote-Regelwerk gehören auch Absprachen für die Präsenz-Pflicht im Büro. Je klarer geregelt ist, wie viele Präsenztage pro Woche oder pro Monat gefordert sind, und an welchem Tag alle Teams oder alle Mitglieder eines Teams gemeinsam vor Ort sind, desto leichter können etwa Supportkräfte, die für viele Beschäftigte und Arbeitsabläufe zuständig sind, ihre Arbeit strukturieren und organisieren.

Einer der wichtigsten Faktoren, damit die Einbindung von Home-Office(-Anteilen) in den eigenen Arbeitsalltag gelingt, ist Vertrauen. Zum einen müssen Arbeitgeber und Führungskräfte ihren Beschäftigten vertrauen, dass diese auch produktiv arbeiten, wenn sie außerhalb des Büros sitzen - und nicht Däumchen drehen. Zum anderen schaffen eindeutige Regeln, die die Zusammenarbeit strukturieren, Vertrauen bei allen Beteiligten.

Die Bedeutung des Büros in hybriden Arbeitsmodellen

Wird hybrid und digital gearbeitet, ändert sich auch die Bedeutung des Arbeitsplatzes im Unternehmen. Mit dem Einzug von „New Work“ begann die Ausrichtung der Arbeit auf den Menschen und seine Bedürfnisse. Den Arbeitsplatz im Büro tendenziell attraktiver zu gestalten als den heimischen Schreibtisch, ist daher eine gute Investition für Arbeitgeber. Sehr gute technische Ausstattung, ergonomische Stühle oder hochwertige Tee- und Kaffeeautomaten sind strukturelle Anreize für Menschen, wieder regelmäßig ins Office zu kommen. Noch größer ist die Motivation, die eigenen vier Wände zu verlassen, wenn die Beschäftigten eigene Ideen einbringen können, wie der Arbeitsplatz im Unternehmen gestaltet werden kann.

Denn das Büro kann als Raum für wertvolle soziale Interaktion mit dem Team punkten und so die Bindung an das Kollegium und an das Unternehmen stärken[7]. Arbeitgeber können dies gezielt fördern, indem sie den Arbeitsplatz als Raum attraktiv(er) für ihre hybrid arbeitende Belegschaft machen, etwa durch interaktive Arbeitsplätze, genug Räume für Meetings und gesellige Pausen. Vor allem der spontane persönliche Austausch mit anderen, ohne dass ein Bildschirm dazwischen ist, wurde von Beschäftigten in den Hochzeiten der Corona-Pandemie vermisst.

Auch Onboarding-Prozesse gelingen erheblich besser, wenn diese mindestens teilweise in Präsenz erfolgen. Die Unternehmenskultur, Teamspirit, der Umgang miteinander, die Fehlerkultur: All diese Faktoren erschließen sich neuen Mitarbeitenden deutlich leichter im direkten Kontakt mit dem Kollegium als ausschließlich vor dem Bildschirm.

Nach wie vor unverzichtbar ist ein gut ausgestatteter Arbeitsplatz für all jene, die daheim nicht die Möglichkeit haben, produktiv zu arbeiten – oder dies aus anderen Gründen einfach nicht wollen, etwa, weil für sie eine Trennung zwischen Arbeitsumfeld und Privatleben wichtig ist.

Das Büro als Arbeitsplatz wird weiter bedeutend für die Bindung an das Unternehmen sein, je attraktiver das eine, desto attraktiver das andere. Klar ist aber auch, das nicht alle Unternehmen (sich) diese Investitionen leisten können. Allerdings sollte das Wohl der Menschen vor dem Wohl des Unternehmens stehen. Die vorhandene Ausstattung und die Büroräume sollten nicht vorgeben, wie komfortabel und produktiv Beschäftigte am Arbeitsplatz arbeiten können[8].

Das Home-Office und seine Auswirkung auf die Führung

Daten aus den USA zeigen, dass die allgemeine Produktivität der Beschäftigten während der Corona-Pandemie um bis zu 6,6 Prozentpunkte gestiegen ist, im Laufe des Jahres 2022 aber wieder deutlich sank. Expertinnen und Experten sehen eine Ursache in der von Unternehmen verhängten Pflicht, wieder ins Büro zurückzukehren, verbunden mit starren Regelungen zu ebendieser Präsenzpflicht. Arbeitgeber, die ihren Leuten aber nicht sagen (können), warum sie wieder ins Büro müssen, riskieren, dass ihre Angestellten sich entmündigt fühlen. Darunter leidet die Motivation - vor allem derjenigen, die bewiesen haben, dass sie zuhause gut arbeiten können[9].

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, den Unterschied zwischen „gesehen werden“ und „sich gesehen fühlen“ im Umgang mit ihren Teams vorzuleben. Der Wert, den die Beschäftigten für das Unternehmen haben, speist sich aus der Rolle und den Aufgaben, die die Teammitglieder übernommen haben, nicht daraus, wo sie ihre Arbeit erledigen. Führungskräfte müssen ihren Angestellten glaubhaft vermitteln können, dass sie dies erkannt haben und entsprechend handeln. Der „Return on Invest“: Das Vertrauen der Chefetage zu spüren, fördert nicht nur die Bindung an den Arbeitgeber, sondern auch die individuelle Motivation der Beschäftigten.

Für die Management-Ebene bedeutet dies oftmals ein Umdenken in Bezug auf die Arbeit ihrer Belegschaft. Weg von den Prozessen, und wie bzw. wo sie erledigt werden, hin zum tatsächlichen Output. Damit geht mitunter eine Anpassung des eigenen Führungsstils einher. Mitarbeitende zu führen, die man nur noch sporadisch persönlich und ansonsten virtuell trifft, erfordert Vertrauen, ein gewisses bis hohes Maß an Kontroll-Abgabe und eine Anpassung des eigenen Zeitmanagements. Den Angestellten einerseits die Freiheit zu gewähren, zuhause zu arbeiten, andererseits jedoch die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit und die positiven Auswirkungen auf das Team-Gefüge hervorzuheben, zählt zu den größten Herausforderungen der Führungsebene.

Dies fällt nicht allen Seniors gleichermaßen leicht. Vor allem Führungskräfte der mittleren Ebene und in kleineren Unternehmen berichten, dass die Anforderungen, die hybride oder vollständige Remote-Arbeitsmodelle mit sich bringen, sie stärker zeitlich und mental belasten. Der Druck der Unternehmensführung, gute Ergebnisse zu erzielen, trifft auf eine veränderte Haltung der Beschäftigten, die sich dreimal häufiger als Führungskräfte vorstellen können, komplett auf Büro-Präsenz zu verzichten – vor allem, wenn die Ergebnisse erwiesenermaßen stimmen. Die mittlere Führungsebene muss dann einen Weg finden, die Bedürfnisse beider Parteien zu bedienen[10].

Fazit: Flexibilität ist Trumpf

Die gute Nachricht, vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (KMU): Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie Bewerbende erwarten von Unternehmen in erster Linie Flexibilität, darunter variable Arbeitszeiten, die Möglichkeit, den Arbeitsort flexibel wählen zu können, also: Home Office-Optionen, und Aufgabenbereiche, die als sinnvoll empfunden werden. Dagegen sind etwa ein attraktiver Standort oder ein hoher Bekanntheitsgrad des Arbeitgebers nicht sonderlich relevant[11].

Aus Sicht der Arbeitgeber darf der Unternehmenszweck nicht leiden, wenn Beschäftigte ihre Aufgaben von außerhalb erledigen. Aus Sicht der Beschäftigten hat die jüngste Vergangenheit gezeigt, dass Motivation und Produktivität nicht durch hundertprozentige Büropräsenz erreicht werden oder gar erreicht werden müssen. Unternehmen, die eine funktionierende Home-Office-(Teil-)Regelung etablieren, haben gute Chancen, die Motivation und die Produktivität ihrer Teams auf hohem Niveau zu halten und sich – unabhängig von Betriebsgröße oder Standort – als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Viele Arbeitgeber folgen diesem Trend und bieten hybride Arbeitsmodelle an. Eine Übersicht über aktuelle Stellenangebote inklusive Remote-Work-Optionen gibt es auf unserer Jobbörse.


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