Anzeichen 1: Wird Ihr persönlicher Zeitplan gerade konkret?

Wann ist eigentlich der richtige Zeitpunkt für die Nachfolgeplanung? Es gibt drei persönliche Faktoren, die Sie hellhörig machen sollten:

1. Das Alter als Orientierung

• Sie haben die 55 überschritten und noch keine konkreten Schritte unternommen.
• Ihr ursprünglich geplanter Ausstiegszeitpunkt liegt weniger als fünf Jahre in der Zukunft.
• Ihr Umfeld (Familie, Partner) spricht zunehmend über die Zeit „danach".

2. Veränderte Lebensziele 

Sie spüren, dass andere Projekte (z. B. ein Ehrenamt) an Bedeutung gewinnen. Vielleicht möchten Sie mehr Zeit mit der Familie verbringen. Oder es gibt ein privates Vorhaben, das Sie schon lange realisieren wollten. Diese innere Verschiebung ist ein klares Signal: In der Zukunft muss sich etwas verändern.

3. Gesundheit als Faktor 

Auch wenn niemand gern darüber spricht: Gesundheitliche Veränderungen und Probleme nehmen mit dem Alter zu. Wenn Sie merken, dass Ihre Belastbarkeit nicht mehr dieselbe ist wie vor zehn Jahren, sollten Sie handeln. Möglichst, bevor es dringend wird.

Unser HAPEKO-Einblick: Die „5-Jahres-Regel" – Warum geordnete Übergaben Zeit brauchen

Aus unserer Erfahrung in der Begleitung von Nachfolgeprozessen wissen wir: Eine strukturierte Unternehmensnachfolge benötigt realistisch drei bis fünf Jahre.

Warum so lange? Weil mehrere Phasen durchlaufen werden müssen:

1. Vorbereitung: Unternehmen „nachfolgefähig" machen, Strukturen dokumentieren, Abhängigkeiten reduzieren
2. Suche und Auswahl: Passenden Nachfolger identifizieren, ob intern entwickelt oder extern gesucht
3. Einarbeitung und Übergang: Wissenstransfer, Beziehungsaufbau zu Kunden und Team, paralleles Arbeiten
4. Stabilisierungsphase: Begleitung der ersten eigenständigen Monate

Das bedeutet konkret: Wenn Sie in fünf Jahren übergeben, wollen, dann sollten Sie spätestens jetzt mit der Planung beginnen. Nicht erst, wenn sich eine Gelegenheit ergibt.

Anzeichen 2: Gibt es in Ihrem Unternehmen überhaupt potenzielle Nachfolger?

Stellen Sie Ihre interne Nachfolge-Pipeline auf die Probe. Schauen Sie sich mit wachem Blick in Ihrer Führungsebene um. Wen könnten Sie sich als Ihren Nachfolger vorstellen? Wenn die Antwort zögerlich kommt oder mit vielen „Abers" verbunden ist, haben Sie ein Problem. Und zwar eines, das sich nicht in wenigen Monaten lösen lässt.

Typische Herausforderungen bei der internen Nachfolge

• Das Führungsteam ist stark in der Umsetzung, aber beim erforderlichen strategischen Mindset hapert es.
• Die potenziellen Kandidaten sind zu jung oder zu unerfahren für die Gesamtverantwortung.
• Es gibt fachlich starke Personen, aber   niemanden mit unternehmerischem Denken.
• Ihre „Nummer 2" hat bereits signalisiert, dass sie die Verantwortung nicht übernehmen möchte.

HAPEKO-Einblick: Externe Suche vs. interne Entwicklung

Die Frage, ob intern besetzt oder extern gesucht wird, ist oft auch eine Zeitfrage.

Interne Entwicklung braucht:

• Intensive Vorbereitung
• Strukturierte Entwicklungsprogramme
• Schrittweise Übertragung von Verantwortung
• Oft: Externe Begleitung durch Coaching oder Mentoring

Externe Suche (Executive Search) bedeutet:

• Zeit für Identifikation und Auswahl
• Weitere Zeit für vollständige Integration
• Frischer Blick von außen, aber längere Beziehungsbildung zu Kunden

Unsere Erfahrung zeigt, dass eine externe Suche möglichst frühzeitig und strategisch erfolgen sollte, nicht als Notlösung. Die Übergabephase dauert in der Regel länger, da geklärt werden muss, wie die Rolle des Abgebenden, z.B. des Inhabers, in Zukunft aussehen wird und wie das Unternehmen weitergeführt werden soll (in Bezug auf strategische Positionierung, künftige Märkte oder Produkte).

Anzeichen 3: Fehlt Ihnen die Energie für den nächsten Wandel?

Seien wir ehrlich: Es ist völlig normal, irgendwann zu spüren, dass die Begeisterung für grundlegende Veränderungen nachlässt. Vielleicht denken Sie bei Themen wie Digitalisierung, KI-Integration oder Generationswechsel im Team, dass Sie dies nicht mehr komplett neu aufbauen wollen.

Diese strategische „Müdigkeit“ ist kein Zeichen von Schwäche. Die Einsicht ist bereits ein Zeichen von Reife und Selbstkenntnis. Und sie ist ein wichtiges Signal, dass es Zeit ist für die Nachfolgeregelung.

Konkrete Anzeichen für strategische Müdigkeit:

• Strategiemeetings fühlen sich anstrengend statt energetisierend an.
• Sie vermeiden Investitionsentscheidungen mit langfristigem Horizont.
• Der Gedanke „Das muss dann mein Nachfolger machen" taucht regelmäßig auf.
• Innovative Ideen im Team begeistern Sie nicht mehr wie früher.

HAPEKO-Einblick: Wenn der Markt schneller ist als die Inhaber-Energie

Was Sie nun im Hinterkopf haben sollten: Märkte warten nicht auf Ihre persönliche Bereitschaft. Die Digitalisierung, die KI-Transformation, der Eintritt der Gen Z finden statt, mit oder ohne Sie. Und genau hier entsteht ein messbarer Wertverlust. 

Die Herausforderung dabei: Potenzielle Nachfolger, ob intern oder extern, bewerten Unternehmen stets nach dem Zukunftspotenzial. Ein Unternehmen, das strategisch stehengeblieben ist, ist somit weniger attraktiv. Deshalb gilt: Wenn Sie die Energie für einen strategischen Wandel nicht mehr haben, ist das ein Grund, den Staffelstab weiterzugeben, bevor der Wert darunter leidet.

Anzeichen 4: Gibt es konkrete Kaufangebote für Ihr Unternehmen?

Vielleicht wurden Sie auf einer Branchenveranstaltung angesprochen. Oder ein Wettbewerber hat vorsichtig angeklopft. Möglicherweise hat auch Ihre Hausbank das Thema Nachfolge erstmals direkt angesprochen.

Solche Signale von außen sind kein Zufall. Sie zeigen: Ihr Unternehmen ist interessant. Aber sie zeigen auch, dass andere bereits über Ihre Zukunft nachdenken. Sie sollten es auch tun.

Typische externe Signale:

• Kaufinteresse von strategischen Käufern oder Finanzinvestoren
• Gespräche mit Banken über Finanzierungsstrukturen für Nachfolgelösungen
• Branchenkollegen, die ihre eigene Nachfolge bereits geregelt haben

HAPEKO-Einblick: Warum Agieren besser ist als Reagieren

Der entscheidende Unterschied liegt hier in Ihrer Verhandlungsposition.

Wenn Sie agieren:

• Sie haben Zeit, mehrere Optionen zu prüfen.
• Sie können Strategien entwickeln und Alternativen abwägen.
• Sie verhandeln ohne Druck aus einer Position der Stärke.
• Sie können das Unternehmen gezielt auf die Übergabe vorbereiten.

Wenn Sie reagieren:

• Der Zeitdruck begrenzt Ihre Optionen.
• Sie müssen schnelle Entscheidungen treffen.
• Ihr Gegenüber spürt die Dringlichkeit (und nutzt sie).
• Wichtige Vorbereitungsschritte fehlen, was den Wert mindert.

Ein externes Angebot sollte Sie nicht sofort zum Verkauf bewegen. Aber es sollte Sie dazu bewegen, den Prozess strukturiert zu planen. So können Sie zu einem späteren Zeitpunkt aus einer starken Position heraus entscheiden.

Anzeichen 5: Wird Ihre operative Überlastung zum Dauerzustand?

Läuft in Ihrem Unternehmen alles, also wirklich alles, über Ihren Schreibtisch? Dieses Anzeichen ist tückisch, da es sich oft schleichend entwickelt. Am Anfang ist es Engagement. Dann wird es Notwendigkeit. Und schließlich ist es ein strukturelles Problem.

Prüfen Sie daher Verantwortlichkeiten:

• Können wichtige Entscheidungen getroffen werden, wenn Sie nicht verfügbar sind?
• Haben Sie mehrere Wochen Urlaub gemacht, ohne ständig erreichbar sein zu müssen?
• Gibt es Kunden oder Partner, die ausschließlich mit Ihnen kommunizieren wollen?
• Wissen Ihre Mitarbeiter, wie Prozesse funktionieren, oder fragen sie immer zuerst Sie?

Wenn Sie bei mehreren Punkten zögern müssen, ist Ihr Unternehmen zu diesem Zeitpunkt nur bedingt nachfolgefähig. Und das ist ein Problem, dessen Lösung Zeit braucht.

Die Realität: Kein qualifizierter Nachfolger, ob intern entwickelt oder extern gesucht, übernimmt ein Unternehmen, in dem alles an der Vorgängerperson hängt. Das Risiko ist zu hoch, die Einarbeitungszeit zu lang, der Wert zu unsicher.

Was jetzt zu tun ist:

• Prozesse dokumentieren und standardisieren
• Entscheidungskompetenzen delegieren und verstetigen
• Kundenbeziehungen breiter aufstellen
• Das Unternehmen systematisch „vom Inhaber entkoppeln"

Diese Schritte sind kein Nice-to-have. Sie sind die Voraussetzung für eine geordnete Unternehmensnachfolge. Und diese brauchen – Sie ahnen es – Zeit.

Nutzen Sie Anzeichen als Frühwarnsystem

Die fünf Anzeichen, die wir nun beschrieben haben, sind keine abschließende Checkliste. Vielmehr sind sie Indikatoren, die Ihnen sagen: Es ist Zeit, aktiv zu werden.

Je früher Sie diese Signale ernst nehmen, desto mehr Handlungsspielraum haben Sie. Und Handlungsspielraum bedeutet:

• Bessere Konditionen bei der Übergabe
• Mehr Kandidaten zur Auswahl (intern wie extern)
• Geringeres Risiko für Ihr Lebenswerk
• Höherer Unternehmenswert durch strukturierte Vorbereitung
• Weniger Stress für Sie, Ihr Team und Ihre Familie

Die Alternative? Reaktiv werden müssen, wenn die Umstände Sie dazu zwingen. Aus Erfahrung können wir sagen: Das ist der teurere und belastendere Weg.

Der HAPEKO-Ansatz: Vom Status Quo zum unternehmerischen Zielbild für die Zukunft

Bei HAPEKO verstehen wir Unternehmensnachfolge nicht als zeitlich begrenztes Projekt, sondern als strategischen Prozess für eine erfolgreiche und nachhaltige Nachfolgeregelung. Unsere Aufgabe ist es, gemeinsam mit Ihnen einen realistischen Zeitplan inklusive potenzieller Stolpersteine zu entwickeln. Und durch eine strukturierte und vertrauliche Suche die geeignete Persönlichkeit zu finden, die Ihr Unternehmen in Zukunft führen kann.

Unser Vorgehen umfasst:

1. Analyse der Ausgangssituation: Wo steht Ihr Unternehmen? Welche internen Optionen existieren? Wie nachfolgefähig ist die aktuelle Struktur?
2. Zeitplan-Entwicklung: Ausgehend von Ihrem gewünschten Übergabezeitpunkt arbeiten wir rekursiv und klären, welche Schritte bis wann erfolgen müssen.
3. Optionen-Bewertung: Interne Entwicklung, externe Suche, Kombination verschiedener Regelungen: Wir entwickeln gemeinsam die passende Strategie. Und stellen für Themen wirtschaftlicher oder steuerrechtlicher Natur den Kontakt zu einem unserer Partner, die darauf spezialisiert sind, her.
4. Umsetzungsbegleitung: Von der Vorbereitung über die Suche nach der geeigneten Persönlichkeit, den Auswahlprozess bis hin zur erfolgreichen Integration) inkl. eigenem Executive Onboarding) begleiten wir den gesamten Nachfolgeprozess. Dazu gehört immer auch die Definition und Implementierung der neuen Rolle des Abgebenden bzw. des Inhabers.

Unsere Erfahrung aus der Begleitung von Nachfolgeprozessen zeigt: Die Unternehmen, die frühzeitig planen, erreichen nicht nur bessere finanzielle Ergebnisse. Sie gestalten vor allem einen Übergang, der dem Lebenswerk gerecht wird.

Häufige Fragen und Antworten zur Unternehmensnachfolge (Accordion)

(Familien-)Interne oder externe Nachfolge: Was ist besser?

Beide Varianten haben Vor- und Nachteile. Bei interner Nachfolge bleibt das Lebenswerk in vertrauten Händen. Das heißt: Know-how kann direkt weitergegeben werden. Externe Nachfolger bringen hingegen frische Perspektiven und neue Erfahrungen mit, was besonders bei einem strategischen Wandel wertvoll ist. Die Entscheidung hängt von Ihrer individuellen Situation ab: Gibt es geeignete interne Kandidaten? Welche strategische Ausrichtung braucht das Unternehmen? Eine objektive Analyse hilft bei dieser wichtigen Weichenstellung.

Was sollte in einem Notfallplan für die Nachfolge enthalten sein?

In etwa 10 Prozent aller Fälle erfolgt die Unternehmensübergabe ungeplant aufgrund von Schicksalsschlägen. Ein Notfallplan sollte regeln, wer im Ernstfall die Geschäftsführung übernimmt, wie die wichtigsten Geschäftsprozesse dokumentiert sind und wer Zugang zu kritischen Informationen hat. Die Dokumentation von Abläufen, Kontakten und Entscheidungswegen schützt Ihr Lebenswerk auch bei unvorhergesehenen Ereignissen.

Wie viel kostet eine professionelle Nachfolgeberatung?

Die Kosten variieren je nach Umfang und Komplexität des Nachfolgeprozesses. Sie hängen von Faktoren wie Unternehmensgröße, Art der Nachfolge (intern oder extern) und dem gewünschten Beratungsumfang ab. Ein erstes Beratungsgespräch dient der Analyse Ihrer Situation und gibt Ihnen Klarheit über die zu erwartenden Aufwände.

Hinweis: In diesem Text wird die männliche Form für personenbezogene Hauptwörter benutzt (z.B. „der Nachfolger“). Dies dient allein dem Lesefluss, es sind alle Geschlechter gemeint.

Quellen:

1. DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2024 ihk.de (zuletzt abgerufen am 26.11. 2025)
2. Unternehmensnachfolge: Lange Übergangsphasen gefährden Unternehmen mittelstandswiki.de (zuletzt abgerufen am 26.11.2025)
3. Unternehmensnachfolge: Erfolgreiche Betriebsübergabe – diese 7 Fehler sollten Sie vermeiden deutsche-handwerks-zeitung.de  (zuletzt abgerufen am 26.11.2025)
4. Unternehmensnachfolge: Die optimale Planung bundeswirtschaftsministerium.de (zuletzt abgerufen am 26.11.2025)
5. Erfolgsfaktoren in der Nachfolgeplanung ihk.de (zuletzt abgerufen am 26.11.2025) Verfügbar unter:
6. Unternehmensübergabe & Nachfolge – Prozess ihk-muenchen.de (zuletzt abgerufen am 26.11.2025)
7. Unternehmensnachfolge: Durchschnittsalter der Übergebenden noch einmal deutlich gestiegen hh.ermoeglicher.de (zuletzt abgerufen am 26.11.2025)