Zweite Führungsebene besetzen: Warum die Stellvertreter-Suche Königsdisziplin ist

Das Wichtigste im Überblick:

• Die zweite Führungsebene übersetzt Strategie in operative Umsetzung und entscheidet damit maßgeblich über den Unternehmenserfolg.
• Fehlbesetzungen wirken sich hier schneller und direkter aus als im C-Level und führen oft zu operativen Blockaden.
• Führungsfähigkeit zeigt sich auf dieser Ebene im Spannungsfeld zwischen Geschäftsführung und Organisation.
• Noch wichtiger für den Erfolg als fachliche Qualifikationen sind persönliche Reife, Loyalität und Führungsfähigkeit.

Warum ist die Rekrutierung der zweiten Führungsebene schwerer als beim C-Level?

Auf den ersten Blick müssen Führungskräfte der zweiten Ebene zwei Anforderungen erfüllen, die sich nur schwer vereinbaren lassen: Sie müssen hohe fachliche Expertise mitbringen, aber auch die Fähigkeit, sich in eine übergeordnete Führungsstruktur einzuordnen bzw. unterzuordnen. Denn während die Geschäftsführung die strategische Richtung vorgibt und das Unternehmen repräsentiert, arbeitet die zweite Reihe mitten drin im operativen Kern des Unternehmens. Dort trifft ein stellvertretender Geschäftsführer täglich Entscheidungen mit großer Tragweite, muss jedoch zugleich akzeptieren, dass die letzte Entscheidung auf der obersten Ebene liegt.

Diese Spannung muss ein Stellvertretender aushalten, und das erfordert ein ausgeprägtes Selbstverständnis. Fachleute sprechen vom sogenannten „Ego-Management“, also von der Fähigkeit, Wirkung zu entfalten, ohne die erste Führungsebene zu überstrahlen.

Und hier liegt der Unterschied zum C-Level Recruiting. Während dort Führungspersönlichkeiten gesucht werden, die Orientierung geben und vorangehen, braucht die zweite Ebene loyale Persönlichkeiten, die Verantwortung tragen, die (reibungslos) in einer Sandwichposition funktionieren, im entscheidenden Moment aber auch selbst Führung übernehmen.

Was macht eine Fehlbesetzung in der zweiten Führungsebene besonders kostspielig?

Im C-Level auf der obersten Ebene werden Fehlbesetzungen häufig erst nach Monaten sichtbar. Ganz anders auf der zweiten Manager-Ebene: In dieser Position wirken sich etwaige Fehlentscheidungen unmittelbar die operativen Abläufe aus.

Typische Folgen sind:

• Projekte geraten ins Stocken, weil die Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung nicht funktioniert.
• Teams verlieren Orientierung, weil Führung und Entscheidungssicherheit fehlen.
• Die Geschäftsführung wird wieder ins operative Tagesgeschäft gezogen und verliert genau die Entlastung, die sie eigentlich gewinnen sollte.

Kurz gesagt: Während Fehlbesetzungen in der obersten Ebene Zeit kosten, kosten sie in der zweiten Reihe unternehmerische Handlungsfähigkeit. Wie sich diese Effekte wirtschaftlich auswirken, zeigt sich auch in den typischen Kosten einer Fehlbesetzung:

Warum ist ein starker Stellvertretender bei einem Führungswechsel unverzichtbar?

Insbesondere in Phasen des Führungswechsels zeigt sich, wie stabil eine Organisation in den Führungspositionen aufgestellt ist. Mitarbeiter stellen sich und der Leitung in dieser Situation zentrale Fragen: Was verändert sich? Wer entscheidet? Bleibt mein Bereich bestehen?

Die zweite Führungsebene sorgt in dieser Situation für Kontinuität. Denn: Ein Stellvertretender kennt Prozesse, Kunden und Teams und stellt sicher, dass das operative Geschäft weiterläuft, auch wenn strategische Entscheidungen noch nicht abschließend getroffen sind. Er übernimmt somit die Rolle eines operativen Ankers, während sich an der Spitze neue Strukturen erst noch formieren.

Damit das im Management gelingt, müssen zwei Voraussetzungen gegeben sein:

• Klare Kompetenzzuweisungen: Ein eindeutiges Mandat statt symbolischer Verantwortung
• Transparente Kommunikation: Sicherheit durch klare Informationen statt Raum für Spekulation

Sind beide Kriterien erfüllt, wird die zweite Führungsebene während eines Führungswechsels zum Stabilitätsfaktor im Change Management.

Welche Kompetenzen zeichnen eine starke zweite Führungsebene aus?

Neben fachlicher Expertise entscheidet in dieser Rolle vor allem der Umgang mit Unsicherheit, Tempo und Menschen über den Erfolg.

Besonders relevante Soft Skills sind dabei:

• Selbstführung (Self-Leadership): klare Prioritäten setzen, auch ohne engmaschige Vorgaben von oben
• Anpassungsfähigkeit: in wechselnden Rahmenbedingungen handlungsfähig bleiben
• Moderne Mitarbeiterführung: Teams über Vertrauen statt Kontrolle führen
• Resilienz: Druck aushalten, ohne ihn weiterzugeben
• Loyalität: mitdenken, widersprechen und dennoch konsequent Entscheidungen mittragen

Bei der Personalsuche lassen sich diese Kompetenzen jedoch nur begrenzt aus Lebensläufen ableiten.

Das Dilemma der Loyalität: Zwischen Anpassung und eigener Führungskraft

Eine weitere Herausforderung bei der Suche nach einer stellvertretenden Leitung lautet: Wie viel Eigenständigkeit verträgt die zweite Führungsebene? Reine Ja-Sager scheitern in der Leitung ebenso wie zu dominante Persönlichkeiten. Wer nur bestätigt, entlastet nicht, sondern reproduziert die Sicht der Geschäftsführung. Wer hingegen zu stark eigene Linien verfolgt, untergräbt die Führungsstruktur, entweder bewusst oder unbewusst.

Der entscheidende Punkt ist die Balance dazwischen, und diese ist im klassischen Prozess bei der Personalsuche schwer zu erkennen.

Für Unternehmen ist das die eigentliche Herausforderung: Die fachliche Eignung ist nachprüfbar, die charakterliche Passung jedoch ist nicht durch ein Standardinterview zu erfassen. Diesen Mehrwert liefern externe Berater wie eine professionelle Personalberatung.

Wie identifiziert eine Personalberatung wie HAPEKO die passenden Stellvertreter für Ihr Unternehmen?

Der Arbeitsmarkt verschärft die bereits genannten Herausforderungen, die Position eines Stellvertreters der Geschäftsführung zu besetzen. Viele geeignete Führungskräfte sind nicht aktiv auf Jobsuche. Sie sind in festen Positionen, zufrieden und deshalb nur über direkte, diskrete Ansprache erreichbar.

Mit dem Executive Search, einem strukturierten, mehrstufigen Auswahlverfahren, das HAPEKO für die Besetzung der zweiten Reihe nutzt, lassen sich Persönlichkeiten finden, die fachlich und menschlich passen.

1. 360-Grad-Anforderungsprofil: Zuerst klären wir gemeinsam mit Ihnen, wen Sie wirklich brauchen, fachlich, aber vor allem menschlich und kulturell. Was macht die Position aus? Zu welchem Team, zu welcher Geschäftsführung muss die Person passen?
2. Diskrete Direktansprache: Wir sprechen passende Führungskräfte gezielt  an – vertraulich, ohne Ausschreibung, ohne, dass Ihr Mitbewerb davon etwas mitbekommt.
3. Managementdiagnostik: Wir prüfen nicht nur Kompetenzen, sondern die Passung zur Rolle des stellvertretenden Geschäftsführers. Trägt der Kandidat mit? Führt er reif? Passt die Persönlichkeit zur ersten Reihe? Denn vieles entscheidet sich nicht auf dem Papier, sondern im Miteinander. Im Zentrum steht der Cultural Fit, also die kulturelle Passung zur Organisation.

Fünf Eigenschaften, die im Executive Search wichtig sind:

Ob eine Führungskraft über die notwendigen Kompetenzen für die Position wirklich verfügt, hängt (auch) von tieferliegenden Persönlichkeitsmerkmalen ab, denn diese entscheiden mit darüber, ob ein stellvertretender Geschäftsführer langfristig erfolgreich ist.

Mit Hilfe professioneller Managementdiagnostik kann die potenzielle Eignung für eine Rolle valide eingeschätzt werden. Im Executive Search lohnt es sich zum Beispiel, auf bestimmte Merkmale zu achten, die den Umgang mit Verantwortung, Führung und Konflikten zwischen verschiedenen Interessen prägen. Relevant sind dabei die folgenden fünf Eigenschaften:

• Ambiguitätstoleranz: Kann die Person mit Unklarheit umgehen, statt vorschnell nach eindeutigen Antworten zu verlangen – oder selbst welche zu liefern?
• Reflexionsfähigkeit: Erkennt sie eigene blinde Flecken und ist sie bereit, das eigene Führungsverhalten kritisch zu hinterfragen?
• Frustrationstoleranz: Hält sie Rückschläge und Widerstände aus, ohne die Orientierung oder die Fassung zu verlieren?
• Selbstwertstabilität: Sucht sie Sichtbarkeit oder entsteht ihr Führungsanspruch aus ihrer Wirkung und ihrem Beitrag zum Unternehmen?
• Beziehungsfähigkeit: Gelingt es ihr, Vertrauen aufzubauen, Menschen mitzunehmen und unterschiedliche Interessen zusammenzuführen?

Wer eine Stellvertreterposition der Geschäftsführung besetzen möchte, sollte die Überprüfung solcher Merkmale  frühzeitig in den Auswahlprozess integrieren. Sie entscheiden oft darüber, ob eine Führungskraft die anspruchsvolle Rolle zwischen Geschäftsführung und operativer Organisation dauerhaft erfolgreich ausfüllt.

Fazit: Die unterschätzte Schlüsselposition

Die zweite Führungsebene ist weit mehr als die Verlängerung der Geschäftsführung. Denn: Als Leitung in der zweiten Reihe bildet sie das operative Rückgrat eines Unternehmens und entscheidet darüber, ob Strategie im Alltag wirksam wird – oder eben nicht.

Für diese Position werden daher Persönlichkeiten gesucht, die Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und gleichzeitig in einer übergeordneten Führungsstruktur verlässlich agieren. Diese Kombination ist am Markt selten und nur schwer zu finden. Ein Executive Search-Prozess mit mehrstufigem Auswahlverfahren hilft dabei, die Position eines Stellvertreters der Geschäftsführung zu besetzen, damit der Betrieb dauerhaft leistungsfähig bleibt.

Als Personalberatung begleitet HAPEKO Unternehmen im Executive Search, und zwar durch alle Phasen: von der präzisen Anforderungsdefinition über die diskrete Direktansprache geeigneter Kandidaten und den Auswahlprozess bis zum Onbarding. Sprechen Sie mit uns, wenn Sie mit Hilfe unseres Executive-Search-Auswahlverfahrens diese Schlüsselpositionen im Management nachhaltig besetzen möchten.

Autoren: Die HAPEKO-Fachredaktion 

2003 gegründet, verfügt das HAPEKO-Team über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Sachen Recruiting und Personalberatung. Für die Qualität unserer Dienstleistungen wird HAPEKO seit 2016 regelmäßig ausgezeichnet, unter anderem mit dem Gütesiegel „Top Consultant“. 

Die HAPEKO-Fachredaktion verarbeitet die Insights aus über 20 Jahren Beratungspraxis zu Artikeln und Ratgebern zu den Themen Recruiting und Headhunting, Mitarbeiterführung und Leadership, Mitarbeitermotivation und -bindung und Jobsuche. Unser Ziel: Unternehmen und Jobsuchenden hilfreiche Praxistipps in Sachen Personalgewinnung und Bewerbungsprozessen zu liefern. 

Hinweis: In diesem Text für die männliche Form für personenbezogene Hauptwörter verwendet ("der Kandidat", "der Manager"). Dies dient allein dem Lesefluss, es sind alle Geschlechter gemeint.

Quellen

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2. CIO. Manager versagen: Wie fehlender Dialog Ihr Unternehmen zerstört [Internet]. 2026: https://www.cio.de/article/3678641/manager-versagen-wie-fehlender-dialog-ihr-unternehmen-zerstoert.html (zuletzt abgerufen am 13.07.2026)
3. Haufe. Zweite Führungsebene an die Macht: Fallstrick Nr. 2 [Internet]. 2024: https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/zweite-fuehrungsebene-an-die-macht-fallstrick-nr-2_112_625666.html (zuletzt abgerufen am 13.07.2026)
4. Cynthia Young. Middle Managers: The Overlooked Leaders Who Hold Organizations Together. Forbes [Internet]. 2025: https://www.forbes.com/sites/cynthiayoung/2025/09/15/middle-managers-the-overlooked-leaders-who-hold-organizations-together/ (zuletzt abgerufen am 13.07.2026)
5. Die Deutsche Wirtschaft. Die zweite Reihe [Internet]. 2023: https://die-deutsche-wirtschaft.de/die-zweite-reihe/ (zuletzt abgerufen am 13.07.2026)
6. Schirmer, U. Die zweite Führungsebene – Anforderungen und Entwicklungsperspektiven. Wirtschaftspsychologie [Internet]. 2012: https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s16024-012-0142-z.pdf (zuletzt abgerufen am 13.07.2026)
7. Center for Creative Leadership (CCL). 6 Skills Middle-Level Leaders Need [Internet]. o. J.: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/6-skills-middle-level-leaders-need/ (zuletzt abgerufen am 13.07.2026)
8. DUB Unternehmer-Magazin. Die 2. Führungsebene – ihre Relevanz für die Unternehmensnachfolge [Internet]. o. J.: https://www.dub.de/wissen/unternehmensnachfolge/die-2-fuehrungsebene-ihre-relevanz-fuer-die-unternehmensnachfolge/ (zuletzt abgerufen am 13.07.2026)